石油・ガスセクターは急速に変化しており、近年その変化はさらに加速しています。これほど高いボラティリティの中でエネルギー企業を経営すること自体、非常に難しい取り組みです。Indonesiaにおいて戦略的に極めて重要な企業の一つである国営エネルギー企業、PT Pertamina (Persero)にとって、このトランジションを乗り越えることの重要性は非常に大きいと言えます。
Agung Wicaksonoが2025年6月にPertaminaのDirector of Transformation and Business Sustainabilityに就任した際、まずは最も喫緊の優先課題から着手し、その後取り組みを広げていく方針が示されました。その任務は幅広く、極めて重要なセクターで事業を展開する同社において、事業再編、効率化、成長に向けた取り組みを同時に進めることが求められています。
Agungは、MRT JakartaやPT Jababeka Tbkをはじめ、Indonesiaにおける複数のトランスフォーメーション関連の役職を通じて経験を積んできました。これらの役職では、戦略的トランスフォーメーションに関わる取り組みに携わってきました。
YCP Southeast AsiaのCEO兼Managing PartnerであるKarambir Anandは先日、Agungとの対談を行いました。対談では、Pertaminaのエネルギートランジション戦略、ASEANのエネルギー環境形成における同社の役割、同社による持続可能な航空燃料（SAF）の生産など、現在のエネルギーセクターが直面する重要なテーマが取り上げられました。また、Agungが築きたいと考えるレガシーについての個人的な視点にも話が及びました。
ASEANのエネルギー環境におけるPertaminaとIndonesiaの役割
Karambir Anand：ASEANのエネルギーシステムを形成していくうえで、Indonesia、そして特にPertaminaはどのような役割を担うべきでしょうか。
Agung Wicaksono：IndonesiaがASEANのエネルギーハブになることは自動的に実現するものではなく、その実現には中核となる存在が必要です。その中核を担うのがPertaminaであり、Indonesiaが持つ自然の優位性を、スケール可能で投資対象として魅力があり、オペレーション面でも確かな事業へと、同社がどれだけ効果的に転換できるかにかかっています。
この構想を形づくる役割は大きく二つあります。第一に、地域における持続可能な航空燃料（SAF）ハブとしての役割、第二に、地域におけるCarbon Capture and Storage（CCS）ハブとしての役割です。いずれの役割も、IndonesiaがASEANのエネルギーハブとしての地位を確立できるかどうかは、Pertaminaの実行力と切り離せないことを示しています。
エネルギートランジションと今後の展望
Karambir Anand：Pertaminaのエネルギートランジション戦略は、グローバル企業と比べてどのような点が異なりますか。
Agung Wicaksono：President Prabowo Subiantoは、GDP成長率8%の達成を目標に掲げています。しかし、エネルギーコストが急速に上昇すれば、産業や家計に大きな影響を与え、成長の鈍化につながる可能性があります。
そのため、IndonesiaとPertaminaは、他国のトランジションモデルをそのまま取り入れることはできません。既存燃料とグリーンエネルギーをつなぐ、Indonesia独自の資源に基づいた段階的なトランジションが必要です。Pertaminaはキャパシティを構築しながら、Indonesiaのトランジションに歩調を合わせています。そのトランジションは、西洋型のエネルギーモデルの前提ではなく、Indonesiaの現実に基づいて形成されています。
Pertaminaの戦略的トランスフォーメーション
Karambir Anand：Pertaminaは、国家のエネルギー安全保障とグローバルな脱炭素化が交差する位置にあります。今後10年を見据え、同社の中核的なアイデンティティをどのように再定義していくのでしょうか。
Agung Wicaksono：今後10年の戦略的な枠組みは、Dual Growth Strategyです。Track 1では、既存の石油・ガス事業の最大化と脱炭素化を進めます。Track 2では、バイオ燃料エコシステム、地熱発電の拡大、化学品のダウンストリーム化など、低炭素事業を構築していきます。
今後10年にわたり、私たちは国家経済の発展を積極的に牽引する存在としての役割を強化していきます。例えば、使用済み食用油（UCO）をSAFへ転換するサプライチェーンを構築する際、それは単に燃料を生産するだけではありません。新たな国内循環型経済を創出し、輸出品質を備えた新しいグリーン燃料を生み出すことで、Indonesiaがグローバルなエネルギートランジションに関する議論の中で存在感を高めることにつながります。
Karambir Anand：急速に変化するエネルギー環境の中で、Pertaminaが今後24カ月以内に実行すべき「no-regret moves」は、どのような取り組みでしょうか。
Agung Wicaksono：第一に、バイオディーゼル、持続可能な航空燃料（SAF）、バイオエタノールを含む統合型バイオ燃料エコシステムを拡大することです。第二に、グリーン電力による電化を通じて、地熱資産基盤を収益化することです。第三に、オペレーション効率を恒常的な競争規律として組み込むことです。効率化によって、トランジションに必要な資金を生み出すことができるからです。
Pertaminaのポートフォリオ拡大と戦略的投資
Karambir Anand：Pertaminaのトランスフォーメーションを加速するうえで、どのようなパートナーシップ（グローバルメジャー、金融投資家、テクノロジープレーヤーなど）が最も重要になると考えていますか。
Agung Wicaksono：3つのタイプのパートナーシップはいずれも重要ですが、それぞれが私たちのトランスフォーメーションにおいて異なる役割を担っています。オフテイクおよび商業パートナーは市場需要を検証する役割を果たします。金融投資家は資本投下に伴うリスクを軽減します。テクノロジーパートナーはケイパビリティギャップを埋める存在です。
しかし、同じくらい重要でありながら見落とされがちな第4のパートナーシップカテゴリーがあります。それは、法執行機関および法的監督機関との連携です。厳格なコンプライアンス環境のもとで事業を行う国有企業として、Indonesiaの規制環境における法的リスクを回避するため、すべての主要なコーポレートアクションが適切に設計・文書化されていることを確保する必要があります。
持続可能な航空燃料をめぐるフルエコシステムの構築
Karambir Anand：SAFをめぐるフルエコシステムの構築についてお話しされています。この領域における「成功」とは、どのような状態を指すのでしょうか。地域のリーダーシップ、グローバル輸出などでしょうか。
Agung Wicaksono：成功とは、単に国内のSAF生産者になることではありません。IndonesiaをASEANにおける地域SAF供給ハブとして確立し、他国の航空会社にも、認証を受けたグローバルに受け入れられるSAFへのアクセスを提供できるようにすることです。Indonesiaには、この目標を達成するために必要な構造的要素が備わっています。
私たちのSAFはすでにISCC、CORSIA、EU REDの認証基準を満たしています。Virgin Australiaは、Bali発の国際線でPertaminaのSAFをすでに使用しています。これは地域ハブとしてのリーダーシップを示す一例であり、私たちは今後もこの取り組みを拡大していきます。
商業的意思決定へのサステナビリティの組み込み
Karambir Anand：商業的な意思決定にサステナビリティをどのように組み込んでいますか。
Agung Wicaksono：サステナビリティは、ナラティブやESGスコアではなく、数字やボトムラインといったビジネスの言語で語られる必要があります。原則としてはシンプルに聞こえますが、実行するのは簡単ではありません。
まず私たちが目指しているのは、すべての新規投資評価にシャドーカーボンプライスを組み込むフレームワークを確立することです。これにより、高排出プロジェクトをESGレポート上だけでなく、内部収益率（IRR）の観点からも評価しやすくなります。また、ESGイニシアチブ、ESGレーティングスコア、排出量削減、ネットゼロエミッション（NZE）ロードマップといった形で、BODおよびBOD-1のスコアカードにサステナビリティKPIを組み込んでいます。
私たちは、Sustainability ReportにおいてInternational Financial Reporting Standards（IFRS）S1およびS2への対応に向けた取り組みも進めています。結局のところ、財務実績と同じ方法で測定・報告できなければ、サステナビリティが意思決定に組み込まれているとは言えません。
ワークフォース・トランスフォーメーション：Generation YとGeneration Z
Karambir Anand：Pertaminaの従業員の60%以上はGen YおよびGen Zです。彼らが変革を自分ごととして捉える文化を、どのように構築していますか。
Agung Wicaksono：Gen YとGen Zを、変革の受け手ではなく、変革の担い手として扱う必要があります。実務においては、彼らに実際の機会を提供しなければなりません。つまり、若手社員に対して、単なる機能別タスクではなく、戦略的意思決定に触れられるクロスファンクショナルなアサインメントを与えることが重要です。彼らはシニアリーダーシップに直接アクセスし、オープンにコミュニケーションできるべきです。また、この組織では知識が双方向に流れるべきであるため、世代を超えたリバースラーニングも必要です。
レガシーとインパクト
Karambir Anand：10年後に振り返ったとき、どのようなレガシーを築いていたいと考えていますか。
Agung Wicaksono：Pertaminaがより強く、よりレジリエントなエネルギー企業へと進化するトランスフォーメーションに貢献したいと考えています。これは単に組織を再編することではなく、私たちがどのように価値を創出するかを再構築することです。ただし、これは集団として進めるジャーニーだと捉えています。真のレガシーは一人の人間によって築かれるものではなく、変化に適応し、オーナーシップを持ち、会社を内側から継続的に改善しようとするすべてのPerwiraによって築かれるものだからです。
